Engagement – allons-nous tous dans le même sens ?

Lancée dans la préparation d’un atelier sur « le sens de l’engagement », je me heurte à la définition même de l’engagement.

Quotidiennement la notion d’engagement apparaît sur les réseaux sociaux. Présenté comme la panacée de l’employé épanoui et de l’entreprise performante, l’engagement est la nouvelle injonction à laquelle il faut répondre.

 

L’engagement n’est pas « que » professionnel. Il est même plutôt associé à la sphère privée : le mariage étant l’engagement «pour le meilleur et pour le pire » entre les époux pour toute une vie.

Très connoté, lorsqu’on évoque l’engagement politique, il est alors assimilé au militantisme. On le aussi retrouve dans le monde associatif avec « l’engagement bénévole ».

 

Quel est le dénominateur commun entre engagement bénévole, engagement politique et engagement professionnel ?

 

L’atelier que j’anime réunit une vingtaine de personnes qui vivent l’engagement associatif et parfois politique au quotidien. La majorité des participants ressentent un niveau d’engagement supérieur à 8 sur une échelle de 1 à 10. Dans le contexte professionnel, la moyenne est légèrement plus basse :  seules 2 personnes ressentent un niveau d’engagement inférieur à 5.

L’engagement serait-il contagieux ? Une personne engagée dans la sphère associative ou politique aurait-elle tendance à être plus engagée professionnellement ?

 

Nous allons alors explorer l’engagement en « images ». Chaque personne choisit une photo et une seule qu’elle associe à l’engagement. En mettant les choix les uns à côté des autres, on visualise la diversité et la richesse de ce que, collectivement nous mettons derrière cette notion.

Les mots et les commentaires qui ont amené au choix de ces photos fusent et reflètent la multiplicité et la complexité de l’engagement, aussi émotionnel qu’intellectuel…

Entre comportements, ressentis, attentes, ce nuage de mots nous rappelle que l’engagement ne vient pas que « de la tête », il vient du « cœur » et des « tripes », il vient nous chercher dans nos valeurs pour nous mettre en mouvement et agir.

 

 

Que cherchons-nous quand nous nous engageons ?

 

Que ce soit un engagement associatif, politique ou professionnel, nous souhaitons à travers lui

  • être reconnu, valorisé, utile
  • défendre une cause, soutenir des actions qui ont du sens pour nous
  • partager des valeurs communes
  • faire partie d’un groupe, d’une communauté
  • se développer
  • partager ses compétences, échanger ses idées
  • occuper son temps et dépenser son énergie

 

Ce sont des ambitions nobles qui conduisent l’engagement. Mais…

 

On a dit « engagé »… pas « enragé » !

 

Attention de ne pas passer de l’engagement au sur-engagement. Vouloir « s’engager à fond » dans tout ce que nous faisons (personnel, professionnel, associatif, politique…) est

  • illusoire (nos ressources, notre temps et notre énergie sont limités et suivent des cycles de variation d’intensité favorisant la récupération)
  • contre-productif (risque de dispersion)
  • dangereux (l’épuisement voire le burnout atteignent l’intégrité physique et psychologique)

 

A trop donner de soi, on pourrait bien finir par se perdre soi-même.

 

Soyons donc vigilant au curseur de « notre niveau » d’engagement dans nos différents investissements

  • afin d’assurer un équilibre et un bien-être personnels dans le temps
  • pour que la cause que nous soutenons et nous-même allions dans le « bon » sens.

Le coaching d’organisation, une alternative au conseil pour mener une transformation durable et soutenable ?

Le coaching d’organisation est une discipline émergente qui se structure depuis peu. Il s’articule selon une philosophie et des mécanismes comparables au coaching individuel.

Rappelons les :

  • la personne coachée / l’organisation coachée est experte (elle sait quoi et comment faire)
  • le coach accompagne pour faire émerger les objectifs, les ressources, et pour surmonter les obstacles
  • le coach agit comme un miroir pour faciliter des prises de conscience
  • le coach prête une attention importante aux éléments de “forme” et de structure (relations interpersonnelles, dynamiques de groupe, éléments de langage,  communication), alors que les éléments de contenu (données business) restent de la compétence et de la responsabilité de la personne coachée.

Alors que le coaching individuel est effectué avec un seul coach, le coaching d’organisation implique le plus souvent un groupe de plusieurs coachs. Il se distingue aussi par :

  • l’observation de la dynamique du groupe des coachs pour faire émerger des modes de fonctionnement appartenant au client
  • l’utilisation de la dynamique du groupe des coachs comme modèle proposé au client
  • la construction d’interventions à plusieurs niveaux (coaching individuel du directeur général et autres membres de l’entreprise, coaching du comité de direction ou de différentes équipes, animation de séminaires, mise en place de groupes d’intelligence collective…)

L’objectif premier de l’approche du coaching d’organisation est d’amener l’entreprise ou l’institution à se transformer en expérimentant concrètement en actes et pratiques les intentions qu’elle se fixe.

Prenons un exemple. Une PME dirigée de manière autoritaire par son fondateur souhaite promouvoir l’intrapreneuriat et l’intelligence collective.

Si le dirigeant impose ces valeurs, il y a de fortes chances que les employés ne s’approprient pas ces options. Alors que l’intrapreneuriat est spontanée, le fait de l’exiger enlève la spontanéité. Il y a une contradiction entre le fond et la forme, entre l’injonction (« je veux que vous soyez spontanés ») et le contenu du message / le comportement attendu (« soyez spontanés »). Ce paradoxe contient en lui-même les germes de l’échec[1]..

Le groupe des coachs sera donc à la fois attentif à ce type de paradoxe et accompagnera l’entreprise pour assurer la congruence entre les moyens (actions, ressources), les objectifs visés et les valeurs prônées.

 

 

Pourquoi coacher l’organisation serait-il plus efficace que de réaliser « un mandat de conseil classique » ?

« Quand un homme a faim, mieux vaut lui apprendre à pêcher que de lui donner un poisson » Confucius

Au même titre qu’accompagner un individu à déployer ses propres ressources pour surmonter des obstacles est plus efficace sur le long terme que de lui dire ce qu’il doit faire et comment le faire, accompagner une organisation pour l’aider à définir son propre objectif et identifier les moyens à mettre en œuvre donne des résultats plus durables et soutenables pour amener à une transformation.

Dans le conseil, on prend une solution qui vient de l’extérieur pour l’appliquer à l’entreprise. Le risque est évident que « la greffe ne prenne pas », voire que le « greffon soit rejeté ».

Avec une intervention de coaching, l’entreprise ou l’institution co-construit ce qu’il y a de plus pertinent pour elle-même. La mise en œuvre est par ailleurs pensée pour que le fond (objectif) et la forme (moyens d’y arriver) soient alignés avec les valeurs de l’organisation et aillent dans le sens du changement.

 

Le processus de changement suit évidemment les étapes clés de la « courbe du changement[2] » (intégrant le déni la colère, la « dépression »), mais de manière accélérée, car l’ensemble de l’entreprise ou de l’institution peut s’approprier plus naturellement les objectifs et les moyens.

 

Le coaching d’organisation va-t-il remplacer le conseil ?

Si une entreprise ne se centre que sur elle-même, elle est vouée à s’appauvrir et à mourir. Apporter un regard neuf, proposer des alternatives et se décentrer est important. Faire appel à des consultants qui apportent une vision nouvelle d’autres domaines, d’autres contextes, d’autres environnements est un moyen d’y parvenir.

Le coaching d’organisation n’a pas vocation à supplanter le conseil et ce n’est surtout pas son rôle.

Par contre, associer les outils, les méthodes et les postures de conseil et ceux du coaching d’organisation augmente significativement les chances de mener à bien des programmes de transformation qui font du sens !

 

Pour en savoir plus sur le coaching d’organisation, deux livres de référence que je conseille

  • « La transformation permanente : une introduction au coaching d’organisation » de Patrick Dugois, Philippe Béon et Thierry Gauthron – donne un éventail des courants et des techniques associés au coaching d’organisation
  • « Coaching d’organisation : outils et pratiques » de Michel Moral et Sabine Henrichfreise, fournit des exemples concrets d’interventions

 

 

[1] C’est ce que les thérapeutes systémiques (G. Bateson – Ecole de Palo Alto) appellent la « double contrainte ».

[2] Elisabeth Kübler-Ross – les 6 étapes de la courbe de deuil : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation adaptées aux changements en entreprise sous forme de courbe de changement

Le flow de groupe, un accélérateur d’intelligence collective

On parle beaucoup de Flow, cette expérience dite « optimale » d’une situation où tout en étant dans sa zone d’excellence, une personne est littéralement plongée dans une activité sans effort, le temps semble se suspendre, tout en ressentant une sensation de réalisation (presque hors de soi) et de plaisir.

Que ce soit dans le sport, les arts ou même dans le monde professionnel, le Flow est avant tout présenté comme une expérience individuelle.

Cependant le Flow cela peut aussi se vivre en groupe, de deux manières… Un premier cas de figure est d’avoir tous les individus d’un groupe dans un état de Flow, chacun vivant le flow séparément. Le second cas est plus fascinant, individuellement et collectivement le groupe se met en Flow, tel un phénomène de résonance.

Voici une expérience vécue il y a quelques semaines.

Notre équipe de coachs animait un groupe d’une trentaine de personnes. Issus de la même entreprise, certains avaient déjà travaillé ensemble parfois depuis plusieurs années, d’autres ne s’étaient jamais rencontrés.

“Alors que le groupe avait déjà une première demie journée de séminaire, nous les retrouvons pour une nouvelle journée de partage et de travail.

Installés en cercle, les participants à travers leur « body language » semble exprimer de l’intérêt, des doutes, du retrait, du scepticisme, de l’attente par rapport à ce séminaire.

L’un des coachs a alors invité tout le monde à vivre une expérience de prise de conscience de « ses patterns de contrôle et de résistance » par des exercices corporels. A la surprise, puis à la curiosité, succèdent l’intérêt et enfin le plaisir.

Au fur et à mesure je vois les visages s’éclaircirent, l’énergie dans la salle monte de plusieurs niveaux. Alors que les rôles et les expériences se succèdent, le groupe semble se transcender.

Au moment d’arrêter l’expérience, le plaisir et la satisfaction de compréhensions se lisent sur les visages. Sans s’en rendre compte, le groupe vient de se laisser guider pendant plus d’une heure, totalement absorbé et perdant la notion du temps. Nous venons de de vivre un formidable flow d’un groupe.”

Imaginez maintenant la force créatrice qui peut émerger d’un groupe dans un tel état !

C’est dans cette énergie, cette ouverture du coeur et de la tête que notre groupe va poursuivre sa journée vers des apprentissages de soi, des autres et des expérimentations de l’Intelligence Collective.

Alors comment on met un groupe en flow ?

  1. Instaurer la confiance individuelle et collective
  2. Ouvrir le champ de l’émotion
  3. Mettre en mouvement
  4. Eloigner le groupe de sa zone de confort en créant un effet de surprise
  5. Mettre le groupe dans une phase de compréhension et d’apprentissage réussies
  6. Laissez émerger le flow du groupe
  7. Faites-les alors travailler sur un / des sujets stratégiques pour votre organisation

 

Vous voulez que vos managers, dirigeants, employés transforment votre entreprise, alors faites leur expérimenter le flow collectif avant d’élaborer et de construire votre futur !